新遊戲越來越少,任天堂3DS的生命周期基本結束了
隻有真誠的創業,新遊戲隻有有責任的創業,隻有能堅持到底的創業,才是一切。
於是,來越少“子彈”開始飛滿了屏幕——彈幕來了。niconico的腳步很快,任天堂尤其是在用戶付費上:任天堂在2007年6月,niconico就開始推出付費會員的服務,付費會員可以享有更高清的畫質、全速緩衝等功能性的服務。
這個改編自一個已經停運手遊的獸娘動畫,的生講述了失憶的人類女主角為了查詢自己的身份,與獸娘藪貓相遇並共同踏上前往圖書館旅程的故事。命周期基“對公司而言已經達到良好的宣傳效果。在人聲鼎沸的“街角”,本結束大家聚在一起,雖然彼此互不相識,但卻看著同樣的景象,並立即就能獲得共鳴。這些連鎖效應帶動了亞文化的繁榮,新遊戲niconico也自然成為了世界最早的二次元亞文化相關視頻的發源地。“憑借官方直播獲利、來越少以付費會員的方式讓公司轉虧為盈,都是以前外界覺得我們不可能辦到的事。
這種媒體內容還衍生出了治愈係MAD、任天堂燃係MAD等等不同的類型。根據2012年的數據,的生niconico的會員中有63%為十幾歲至二十多歲的年輕人,而二十多歲的日本年輕人當中有81%是niconico的用戶。為了加速達到銷售目標,命周期基實現上市大計,也為了不被對手超越,樂淘管理層也決定大打廣告。
在樂淘的示範作用下,本結束國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商,每家都號稱國內最大。畢勝說,新遊戲他曾一度抑鬱,後來開始戒煙、跑步,還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。而且廣告位需要提前預定,來越少這個月交錢,下個月才能用。任天堂 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。
“我們管供應鏈業務的總監,他去哪兒都是老板法拉利接送,兩三家追著他談。除了“不賺錢”外,畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。
畢勝就此成了“行業公敵”,很多電商恨他,因為他的言論,導致企業融資失敗。彼時的電商網站,獲客成本高達百元,幾乎全國的電商網站,都開始了燒錢大賽。玩具的毛利率可以達到70%,而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平,做玩具類的電商,前景廣闊。畢勝的規劃中,五個品牌誰能從市場殺出,資源就向誰傾斜。
彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢,先衝訂單,占領市場”。因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金,他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦,感覺找不到方向,好在資本方從未給他們壓力,反而一直鼓勵畢勝,“畢勝你自己去尋找方向,隻要你這個團隊在,不管做什麽,如果你們有想法,繼續投你,看好你們這個團隊。但令他意外的是,同樣位置的廣告,2010年35萬,2011年就成了70萬,畢勝覺得太貴了,沒有答應,後來參加公開競標,結果這個位置被別人以800萬成交。
然後大家看到在互聯網上賣貨的,在我這賣的奧康,在我這賣的耐克,他們賺錢了,因為他隻做商務。在他看來,這與他百度的出身有關:“百度人的做事風格就是這樣,一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識,除非樂淘變成老百姓的一個生活方式,否則在此之前,你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值,其他的都是次要的。
從晚上八點到淩晨三點,整整7個小時,王朔與李陽,從漢語的進化一直聊到人類的起源,最後李陽突然站起來,撲通一聲跪在王朔麵前,說,朔爺,我服了。雷軍對他說,你看人家陳年比你大多了,看看人家的激情。
一些很偏遠地方的用戶,收到貨後找到物流公司“合作退貨”,而樂淘網收到貨後,需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。玩了不久就膩了,全是在家睡覺、看電視。”沒有庫存的商業模式,穩健的運營、資本的追捧,一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月,樂淘發布了第三輪融資信息,聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。我時間也沒點兒,我樂意啥時候起啥時候起,樂意啥時候睡啥時候睡,我的預算都我自己批,花錢也不用管。他是個特別不愛表達的人,什麽事兒你自己做主。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋,兩天時間就賣完了,從此要多少給多少。
整個費用加起來超過了50%,而樂淘在市場競爭不激烈時,毛利率不過30%(已經是業內比較高的),也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時,毛利率降到了17-18%,虧損超過了30%。這一年,畢勝剛30歲出頭,懵懵懂懂之中,就賺到了人生的第一桶金。
還有第三類人,這類用戶非常“友好”,通常選擇在線支付,也不拒收,也不郵磚,而是在穿到質保期前,拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時,直到鞋底開膠,再要求退貨。畢勝說,這次聊天對決定創業影響很大,“世界那麽大,個人那點小糾結算什麽,你就幹吧,就算不成又能怎麽地啊。
樂淘前副總裁陳虎回憶,當時導航網站的價格很高,直接從20萬一個月,跳漲到120萬一個月,打完折也要80萬元。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝,開始帶領樂淘突圍,方法是嚐試自有品牌。
為了進一步提高運營效率、降低成本,畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海,團隊由500人縮減到200人,同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。傳統企業的倉儲叫做流轉倉,用來把貨物分配到店麵,店麵即倉儲。 2009年5月,畢勝先發了一個內測版賣鞋,起名叫樂淘族,上線一周,收入就超過玩具。而現實之中,樂淘也被大環境所困擾。
“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢,用了三個月”畢勝說,那種感覺就像回到了2002年的百度一樣,業務發展一日千裏,“感覺小宇宙要爆發了。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。
電子商務的叫做銷售倉,拿來等著賣貨,不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”,這部分占到3%;第四是電話呼叫中心,每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告,吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本,最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%,也就是代收貨款的物流公司,需要收取一定的費用。摘要:實現了財務自由的畢勝,選擇離職享受生活,每天鬥地主,一個禮拜總得玩上好幾天。
“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是:樂淘成不了京東。畢勝認為百度的廣告位置,全中國都沒人可以比他更便宜地拿到,因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。
”畢勝有一次見李彥宏,老領導對他說,你不能再這麽閑著了,再閑下去你就廢了。首先是電子商務比傳統企業多了物流成本,傳統企業店麵銷售,而電子商務需要上門配送,物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本,占10%費用。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論,我還在思考。但後來他明白,比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事,動動鼠標就可以完成,隻要有一家競爭對手比樂淘價格低,所謂的利潤空間可能就不存在,除非真可以把所有對手都耗死,但真要等到哪一天,樂淘還需要10年,另外再燒10億美元。
畢勝不懂得電子商務,“哥們兒不懂電子商務,真的不懂。有觀點認為:轉型前,樂淘是一個零售商,需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後,需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力,提高品牌溢價。
4月份,國內權威調研機構發布中國鞋類B2C流量排行榜,樂淘穩居第一。 賣了6個月玩具後,有天畢勝收到公司副總發來的郵件,說公司的日營業額已經過萬,實現了盈利。
但問題隨之而來,彼時網購的人群,很多人都是“圖便宜”,樂淘的玩具,在價格上毫無優勢。2005年8月5日,百度在美國上市,當天股票大漲354%,一夜之間百度出了8個億萬富翁、50位千萬富翁,240位百萬富翁。
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